Книга Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рекомендации сотрудников особенно полезны при найме на работу людей из поколения Y. Благодаря тому, что личные отношения имеют для них высокую ценность, представители этого поколения особенно заинтересованы в том, чтобы привнести в деловую среду эти взаимоотношения. Отделы по работе с персоналом должны поощрять молодых сотрудников приводить друзей в коллектив, это удовлетворит стремление поколения Y к оптимальному сочетанию работы и личной жизни. Но, пожалуй, еще важнее то, что помощь лучшему другу в устройстве на хорошую работу позволяет молодым сотрудникам почувствовать свою значимость, а они этого страстно желают.
Однако уже доказано практикой, что люди этого поколения не будут рекомендовать лучшим друзьям устраиваться на работу в вашу организацию, если сами чувствуют себя здесь некомфортно. Иногда наиболее успешные представители поколения Y могут показывать отличные результаты по каким-то личным причинам, даже если им не нравится работать в вашей компании. Один молодой сотрудник так выразил свое отношение к этому: «Они хотят, чтобы я приглашал своих школьных друзей приходить к нам на собеседования. Но здесь очень тяжело работать. Почему я должен звать сюда друзей? Каким другом я им буду после этого? Я просто стремлюсь получить от этой компании как можно больше: пройти их обучающие программы, заработать денег, завязать контакты, получить профессиональный опыт, – а потом сразу же уволюсь».
Если вы хотите, чтобы молодые представители поколения Y вербовали новых успешных сотрудников из числа их многообещающих друзей и знакомых, вы должны удостовериться в том, что им самим нравится у вас работать, их устраивает босс и перспективы профессионального роста. В последующих главах мы рассмотрим конкретные стратегии решения этой задачи. Если сотрудники из поколения Y не откликаются на ваши предложения пригласить на работу друзей, то это очень тревожный сигнал, на который следует обратить самое пристальное внимание. Уверяю вас, это более важная информация, чем результаты любого интервьюирования персонала.
Если вам удалось побудить молодых сотрудников привлекать на работу своих друзей, то следует убедиться, что в результате их рекомендаций организация получает новых эффективных сотрудников. Это можно сделать несколькими способами.
• Удостоверьтесь, что рекомендатели сами хорошо знают деловую среду компании, ваши менеджерские ожидания и позитивно все это воспринимают. Если вы хотите сделать рекомендации сотрудников эффективным каналом привлечения рабочей силы, нужно быть уверенными, что рекомендующие сотрудники предельно ясно понимают критерии найма. Для этого следует получить ответ на простой контрольный вопрос: «Учитывая все, что вы знаете о компании, вакантной должности, потенциальном боссе и наших ожиданиях, могли бы вы с уверенностью утверждать, что приглашенные вами кандидаты нам подойдут?»
• Поддерживайте постоянный обмен информацией с тем, кто рекомендует вам кандидата, на всех этапах. Держите его в курсе ваших контактов с рекомендованными соискателями. Если вы предлагаете друзьям сотрудников представить резюме, позаботьтесь об организации собеседования, назначьте повторное интервью, сделайте предложение о работе или дайте отказ, и обо всех этих этапах сообщайте рекомендовавшему сотруднику, чтобы результат не оказался для него неожиданным.
• Примите во внимание, что с наймом персонала по рекомендациям сотрудников связаны определенные риски. Когда поколение Y переходит от совместной работы с людьми, которых они считают просто коллегами, к совместной работе с друзьями, это зачастую приводит и к пересмотру смысла трудовой деятельности для всех участников процесса. К несчастью, тесные дружеские связи приводят к созданию группировок на рабочем месте и возникновению последующих конфликтов между ними. Кроме того, даже если на первых порах с сотрудниками, приглашенными по рекомендациям, все складывается удачно, организация становится более уязвимой из-за риска одновременного увольнения связанных дружескими отношениями сотрудников, если вдруг что-то пойдет не так.
Хотя мне многократно приходилось сталкиваться со случаями успешного использования рекрутинга сотрудников по рекомендациям, но на семинарах для HR-менеджеров я всегда описывал и связанные с подобным каналом найма риски. После этого присутствующие зачастую решали, что риски перевешивают потенциальные выгоды. Если вас тоже пугает перспектива набирать персонал по рекомендациям сотрудников из поколения Y, то какими еще возможностями расширения источников найма вы располагаете?
Конечно, поколение Y технически весьма подковано, что и делает интернет очевидным каналом рекрутинга сотрудников с самым разным уровнем квалификации на должности в любой отрасли. Большинство компаний уже используют глобальную сеть для поиска новых талантов в базах данных, размещая вакансии на самых разных ресурсах, посвященных трудоустройству, и отраслевых сайтах, в социальных сетях, привлекая перспективных молодых специалистов на сайты компаний. Но некоторые работодатели предпочитают еще более инновационные технологии поиска молодых кадров. Они распространяют информацию о компании в блогосфере и социальных сетях или пытаются привлечь поколение Y с помощью онлайновых интерактивных игр на сайты компаний.
Если поиск кандидатов через интернет стал основной стратегией набора персонала в вашей организации, то в первую очередь вам следует позаботиться о том, чтобы присутствие компании во всемирной паутине – это в особенности касается официального сайта – было качественным. Это означает, что ваш сайт должен быть инновационным, но ни в коем случае не тяжеловесным или экзотичным в угоду моде. Он должен быть удобным в эксплуатации благодаря продуманной системе навигации. Если получится завлечь представителей поколения Y на корпоративный сайт вакансий, то важно внедрить эффективную систему отсеивания неподходящих кандидатов, чтобы сократить количество резюме, подлежащих рассмотрению. Для этого обычно используется простой тест. Смысл в том, что, если вашу компанию не видно в интернете или ее присутствие там малозаметно, вы не существуете для поколения Y.
Итак, что может стать безотказным способом разнообразить каналы поиска и найма многообещающих кандидатов из поколения Y? Как ни смешно, наше исследование показало, что это низкотехнологичная стратегия поиска сотрудников с помощью родителей, преподавателей и консультантов. Что менеджер по подбору персонала может сделать, чтобы поставить эту технологию на службу своей компании?
Иногда наиболее эффективная кампания по привлечению сотрудников по рекомендации состоит в том, чтобы предложить старшим, более опытным сотрудникам пригласить их детей. Кто знает организацию лучше, чем самые опытные сотрудники? А кто знает детей лучше, чем их родители? Как и в случае с рекомендациями друзей, для найма по рекомендациям представителей старшего поколения существует несколько полезных правил: рекомендовать кандидатов надо предлагать только тем, кто доволен своим положением, демонстрирует высокую эффективность труда и лояльное отношение к компании; следует установить четкие и прозрачные критерии оценки кандидатов; необходимо поддерживать постоянную связь с давшими рекомендации сотрудниками, равно как и с рекомендованными кандидатами.
